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1、拉卡拉刷卡機激活碼在哪里

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在這個英雄輩出的時代，怎樣保證組織持續(xù)擁有具有創(chuàng)造力的人才？面對外部環(huán)境的不確定性，管理者又該如何應(yīng)對？

激活組織的3項基本認識

1.駕馭不確定性是組織管理的核心挑戰(zhàn)

在今天，你會看到，一些企業(yè)在變化中不斷尋找機會、掌握機會。可是，也有些企業(yè)本來非常優(yōu)秀，在遇到變化的時候反而沒法應(yīng)對。

因此，所有人都要關(guān)注的一個非常關(guān)鍵的話題是：企業(yè)組織管理遇到一個巨大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不是說你的商業(yè)模式夠不夠好，有沒有市場機會，也不僅僅是激活個體的問題，組織真正要面對的挑戰(zhàn)，我們稱之為“駕馭不確定性”。

2.組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道

想駕馭這個不確定性，核心是什么？核心就是你的組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力這樣的一種狀態(tài)。

這些能夠在變化中尋求機會的企業(yè)，無論是領(lǐng)導者，還是整個團隊，你都會看到他對于創(chuàng)造性的能力超乎你的想象。當他擁有了創(chuàng)造力，反而對這種變化持非常歡迎的態(tài)度，熱烈地去擁抱，因為每次的變化對他來說都是一次全新的機會。

3.組織環(huán)境成為影響組織績效的關(guān)鍵要素

在今天，你把組織管理的責權(quán)利對等都做好，把人跟目標之間都匹配得很好，你還是發(fā)現(xiàn)自己被干掉了，原因是什么？環(huán)境變了。

最大的挑戰(zhàn)就是影響組織績效的因素移到了外部，而不在于組織的內(nèi)部。我們?nèi)绻齑诠纠铮荒軌蚶斫膺@種變化，不去研究組織環(huán)境的特征，僅僅關(guān)注我們自己的機會，失去機會的時候你的管理浪費是非常可惜的。

那么，組織環(huán)境的新特征是什么？我從五個角度來談這個特征。

?特征一：不確定性不僅僅是常態(tài)，而是經(jīng)營的條件與機會。機會是來源于變化，而不再來源于投入。強調(diào)資源的投入或努力的投入，其實，你得先比任何人變得更多，這是一個很重要的特點。

?特征二：我對互聯(lián)網(wǎng)最深的理解，是龐大的線上消費人口。很多人講要不要互聯(lián)網(wǎng)，要不要互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維的概念成不成立，有一點是成立的，就是真正的變化是生活方式的改變，這個一定要接受。

?特征三：渠道發(fā)生了根本性的改變。在了解市場的時候一定要了解渠道的信息，必須知道渠道是變化的。

?特征四：新進入者改變游戲規(guī)則。今天你可能沒有對手，但所有的地方都有跨界，所以你并不知道對手是誰。

?特征五：離散程度越高，價值集中程度越快。最后一個其實也是我們要特別關(guān)注的一個部分，就是共享的概念。

這五個特征是想告訴各位，環(huán)境真的是在改變，而且這些改變讓我們之前所有的經(jīng)驗都沒有用。那么我們所真正要做的是什么？真正要做的就是重構(gòu)我們的認知，你的組織要有一定的開放度，這個開放度就是你要能夠面向未來。

組織管理所要解決的，就是如何讓組織具有面向未來的能力，而不是傳承經(jīng)驗的能力，這跟以往的要求不太一樣。

組織持續(xù)增長的4項管理秘籍

如何打造組織面向未來的能力？我從組織管理這個視角發(fā)現(xiàn)，不受環(huán)境影響的優(yōu)秀企業(yè)，都有四件事情做的非常好。

1.增長型組織思維

以往我們沒太關(guān)注的一個事情是，組織實際上是有思維的。他們會習慣性的形成對一些事情的判斷，我們稱之為思維。習慣說“不可能”是一種思維慣性，而習慣說“這個可以試試”也是一種思維慣性。

組織當中很重要的思維慣性就是，你是增長型的思維還是非增長型。增長型和非增長型最大的區(qū)別，就是今天最多人討論的KPI。如果僅討論KPI是非增長型的思維模式，如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，我們稱之為增長型的思維方式。

2.自驅(qū)動變革文化

另外，你一定有一個驅(qū)動變革的文化，也就是自己變自己，這絕對是危機意識最強的公司，我們最難的就是不斷的挑戰(zhàn)自己。

我現(xiàn)在怕兩種情況，一種情況是什么沒有就放了，另外，有的時候不放，也是比較可怕的。所以，像孫總（孫陶然，拉卡拉董事長，現(xiàn)場嘉賓）這樣有六次創(chuàng)業(yè)，拿起放下，拿起又放下，而且都能夠成功，是不容易的。自驅(qū)動文化恰恰是孫總這樣，不斷的超越自己，不斷的放掉自己，這是第二點。

3.符合規(guī)律的企業(yè)邏輯

你必須符合規(guī)律，這一點很重要。有些詞我個人不太用，比如“跨越”，因為我覺得這還是有一點難度的；像“超越”這樣的詞也許我接觸，但“跨越”我比較少用，我其實是希望大家回到基本規(guī)律。

4.管理不確定性的能力

組織功能的3個根本性改變

想辦法駕馭這個不確定性，組織就有一個巨大的改變，即你的功能要從管控變到賦能。如今，所有東西都可以數(shù)字化、信息化跟公開化，因此，管控是可以通過技術(shù)手段解決的。

當管控可以通過技術(shù)解決，組織真正要做的事情就是讓組織的每個成員具有創(chuàng)造力。組織一定要賦能，從管控變成去做教練，變成幫人家成長，這里，就出現(xiàn)了三個根本性的改變。

這三個根本性的改變，某種意義上來講是交給管理者回答的問題，而我們在實踐當中很多優(yōu)秀的企業(yè)其實已經(jīng)做了，《激活組織》這本書就從這個角度來探討他們是怎么做的。

1.效率來自于協(xié)同而非分工

組織的“強鏈接”/柔性價值網(wǎng)/共生邏輯

管理理論的100年來，我們一直強調(diào)是分工帶來效率，但在實際的運行中，效率來源于協(xié)同。由分工轉(zhuǎn)向協(xié)同的時候，效率從哪里來？以前我們的效率大多來源于成本和附加值之間的關(guān)系，但是今天更多還是要來源于績效，來源于效能。

我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)更強調(diào)組織內(nèi)部的連接，而不是分工；更強調(diào)建立柔性的網(wǎng)絡(luò)，大家可以有相對的彈性和授權(quán)；更強調(diào)我們是共生的。這跟以往組織管理里面講角色要明確、分工要明確、權(quán)責要明確，是完全不一樣的。

2.激勵價值創(chuàng)造而非考核績效

做出來的是天才/做不出來的是人才/人人都是自己的CEO

我們在今天的核心是價值創(chuàng)造，而不再是考核績效。如果你去考核績效，人的創(chuàng)造是要被禁錮掉的。因為我們的工作習慣就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么就做什么。

企幸福就是提供以正向激勵為核心搭建的適用于企業(yè)員工激勵、文化落地、創(chuàng)新改善、人才評價、現(xiàn)場管理、彈性福利等應(yīng)用場景的解決方案。

從考核績效到激勵價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變中，對人員的要求也都變了，我們看到華為和海爾的說法，也都是改變的，這也是一個很奇特的地方。

3.新文化

價值觀驅(qū)動/全球思維/理念與習慣

在新文化方面，優(yōu)秀企業(yè)不是做績效的驅(qū)動，而是價值觀驅(qū)動。他所思考的是真正的一種普世的思維方式，而不是組織特色，或者說中國特色。然后，他們會非常清晰地知道理念和習慣應(yīng)該怎樣做調(diào)整。

激活組織的7項工作

以上這些，使得組織管理有很多變化，我把它稱之為七項工作，并對優(yōu)秀的企業(yè)的做法做了一些研究、歸納。

為什么說這七項工作是可行的？因為組織是否有效，取決于以下四件事。

第一，組織是一個開放系統(tǒng)，依賴外部環(huán)境獲取資源。你如果是一個個體，堅決不要跟組織對著干，你再厲害也根本干不過。你不是覺得這件事情做不成嗎？組織可以想盡辦法從外部整合資源過來，把事情做成。組織的開放性比個體的開放性要大很多。

第二，組織有效性依賴于組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。組織的有效性源于組織資本。組織資本有三種，人力資本、知識資本和結(jié)構(gòu)性資本。個人能夠儲備的知識和經(jīng)驗是有限的，但是一個組織來儲備會非常厲害。所以，組織當中有一個能力其實就叫做組織的知識能力，是非常強大的。

第三，員工擁有的能力是組織競爭優(yōu)勢的一個重要來源。組織會有一個什么東西？是有一批有能力的人，你個體只是一個人，組織有一批。

第四，組織能夠集合利益相關(guān)者。它可以用一個價值利益設(shè)計，讓很多人組織在這個地方。比如我們常常理解不透，房價為什么下不來，因為是一個最大的利益相關(guān)者的平臺。

所以，從這個意義上來講，做激活組織的動作，實際上是改了七個東西，從結(jié)構(gòu)到文化到激勵到工作習慣，到績效解決，到價值，最后到領(lǐng)導者的決策。

優(yōu)秀的企業(yè)其實在這七個部分都做了很大的努力。

第一項工作：打破內(nèi)部平衡

我們很多時候都希望激活，但是我們不太敢拆結(jié)構(gòu)，因為只要拆結(jié)構(gòu)就會帶來困難。我之前說過，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是管理沖突，不要害怕沖突。所以我們談激活的第一個動作，就是把內(nèi)部的結(jié)構(gòu)打掉，這里有很多辦法，你也必須做很多事情，我建議你一定要先打掉這個結(jié)構(gòu)，我們叫打破內(nèi)部平衡。

第二項工作：基于契約的信任

在激活組織當中，我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基于責任和基于契約，絕不是感恩，這樣的信任才是有效的關(guān)系，對于員工來講也是非常關(guān)鍵的。大家很多時候犯錯就在于新員工來的時候，你描述你們公司有多好，好到好像地上只有你們一家，待了一段時間之后，人家發(fā)現(xiàn)跟你的認知感不同。我要特別強調(diào)的一點是，企業(yè)能不能跟員工建立真正的信任關(guān)系，一定要非常認真對待員工的期望。

第三項工作：設(shè)立新激勵

今天，組織管理的挑戰(zhàn)比以往要多得多，你必須想盡方法讓更多人跟你的事業(yè)相關(guān)才可以，還要平衡家庭和事業(yè)的關(guān)系。所以，有一個模式一定會出現(xiàn)：未來，有一定數(shù)量的年輕人的公司都得開幼兒園，或者未來的幼兒園不是開在社區(qū)里，一定開在公司的大樓底下。為什么？因為你要平衡，不平衡就很難做得到。另外，怎么讓員工感覺工作是幸福的，這些都是激勵的調(diào)整。

第四項工作：授權(quán)各級員工

要真正的授權(quán)，這種授權(quán)要使得整個組織的力量能夠真正的發(fā)揮出來。如果不做授權(quán)，是沒辦法激發(fā)創(chuàng)造力的。但是，當你做授權(quán)時，內(nèi)部是需要做一些事情的。比如，你能不能讓他自己組成他要做的這個團隊，讓他自己本身給自己設(shè)目標，然后自己去努力，這些都是我們要討論的，這是第四項工作。

第五項工作：創(chuàng)造可見績效

比較重要的一件事情，就是我們在做激活組織的時候，你能不能創(chuàng)造可見的績效，這是一個很重要的檢驗。當你變化之后，必須得有績效，而且這個績效是可以見得到的。這里的工作就得你去做了，比如，員工能不能通過你們把他的績效設(shè)計進去；但是，管理者的績效是創(chuàng)造出來的。

第六項工作：合作主體的共生系統(tǒng)

我們今天所有組織其實是沒有邊界的，每個人都是合作主體，不再是上下游的關(guān)系，不再是誰重要，誰不重要的關(guān)系，一定都是一個共生的關(guān)系，你必須建立這個共生的關(guān)系，才可以把這個東西做出來。

這是我們看到的第六項工作，在這項工作當中，挑戰(zhàn)就是我們必須用的是一個生態(tài)的邏輯。生態(tài)邏輯是什么？就是所有里面的人沒有組織之分，都是其中的主體。

第七項工作：領(lǐng)導者的新角色

首先，你必須是個布道者，必須能夠讓大家相信。你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多人都很能講，其實他未必愛講，但是他必須讓別人聽到他的聲音，才能讓上下觀念一致，因為現(xiàn)在外部的聲音實在太多了，你必須得成為一個布道者。

第二，你還是一個設(shè)計者，你不僅僅要設(shè)計產(chǎn)品，最重要得設(shè)計夢想。除了夢想，企業(yè)制度也必須非常好的去設(shè)計，包括分配的制度，成長的安排，每個人在這個里面所獲得的東西，要求其實是非常高的，現(xiàn)在必須考慮。

第三，你必須得是他的伙伴，不能只當老板。這個伙伴的關(guān)系要求你有包容，有親和力，要對他好。當一個老板不會被管理的時候，創(chuàng)新的部門就出不來。過去你基本不會看錯，因為那時整個挑戰(zhàn)沒有這么大，可是今天沒有感受不能做出新東西。所以，你得服從他，在他認為的方向上接受他，去成為一個被管理的人，這個挑戰(zhàn)非常大。從我個人的角度看，第七項工作是特別難的，因為這里實際是改變管理者自己。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。

如果企業(yè)能夠集合智慧，在共同的平臺上創(chuàng)造價值，我們當然可以駕馭這個不確定性，而且在變化當中，你的成長會變得更漂亮，這也是我對所有企業(yè)一個美好的期待。

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